??? 國內(nèi)手機廠家日子不好過，這已經(jīng)不是什么新聞。作為國產(chǎn)手機的領(lǐng)軍人物之一，波導(dǎo)去年不僅銷售額大減，同時虧損達5.9億元。聯(lián)想到國內(nèi)其他手機廠商在業(yè)績上的“集體不作為”，在我看來，問題的原因是手機廠家在戰(zhàn)略層面的集體無意識。
以波導(dǎo)為例，波導(dǎo)近10年的發(fā)展史，基本上就是一個機會型的增長史。1997年，波導(dǎo)的銷售額是4000萬元左右，2003?年首次突破百億，而到2007年卻又下滑到45億。這種過山車式的業(yè)績曲線，基本代表著中國手機" title="中國手機">中國手機廠家的典型發(fā)展歷程" title="發(fā)展歷程">發(fā)展歷程。
當中國成為世界上手機用戶第一大國時，中國的手機制造商卻似乎陷入了集體衰退的“泥潭”。
國產(chǎn)手機的輝煌：曇花一現(xiàn)
波導(dǎo)的10年發(fā)展，大致可以分為三個階段。
第一個階段是從1997年到2001年。其間，波導(dǎo)的銷售額從4000萬元增至20億元，完成了從尋呼到手機的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。這是一次很自然也很成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。波導(dǎo)抓住了手機國產(chǎn)化趨勢，走上了增長快車道。
第二階段是2002年到2004年。波導(dǎo)用了3年時間，銷售額從2001年的20億元，增長到2002年的63億元，2003、2004兩年更是突破百億，一舉登上國內(nèi)手機大王的寶座，達到了波導(dǎo)發(fā)展史上的巔峰。
第三個階段是2005年到現(xiàn)在。2005年，波導(dǎo)銷售額為90億元，但利潤卻巨虧4.7億元，下跌的速度之快，前所未有。2006年波導(dǎo)勉強贏利，但2007年又再度巨虧。
波導(dǎo)的10年三部曲，清晰地詮釋了國產(chǎn)手機的發(fā)展歷程。波導(dǎo)的第一階段，是國產(chǎn)手機的崛起階段。在這一階段，跨國手機巨頭" title="手機巨頭">手機巨頭開始對手機的產(chǎn)業(yè)鏈做戰(zhàn)略調(diào)整。他們意識到，不可能同時占領(lǐng)手機的高端和低端市場，于是決定出讓低端市場。
國產(chǎn)手機的輝煌時期應(yīng)運而生。波導(dǎo)、海爾、TCL、夏新、東信等等，基本上是在一夜之間崛起。
波導(dǎo)的第二階段正是國內(nèi)手機廠商的黃金時代。通過產(chǎn)品的外形設(shè)計、快速的產(chǎn)品款式更新與低價，國產(chǎn)手機實現(xiàn)了發(fā)展的頂峰。也正是在這一階段，國內(nèi)的一些廠商甚至開始兼并一些跨國公司的手機業(yè)務(wù)" title="手機業(yè)務(wù)">手機業(yè)務(wù)，如波導(dǎo)與法國薩基姆的合作，TCL兼并阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)等。
但中國手機的勝利沒有持續(xù)多久，跨國公司就開始反攻了。這一階段是從2005年開始的。他們通過提倡手機的拍照與娛樂功能，實現(xiàn)了所謂的技術(shù)領(lǐng)先，典型的是索尼愛立信與諾基亞的音樂手機。
對國內(nèi)的手機廠商而言，這并不是一場全無勝算的戰(zhàn)斗。拍照和音樂功能的技術(shù)，并非跨國公司的專利，國內(nèi)的手機廠商一樣可以買到。但當跨國公司開打“技術(shù)牌”時，國內(nèi)的手機廠商卻失去沖鋒的能力。
與此同時，黑手機" title="黑手機">黑手機也大量入市，搶占低價手機市場。國產(chǎn)手機的全線衰退就來臨了。
國產(chǎn)手機的失?。杭w無意識
國產(chǎn)手機的失敗，本質(zhì)上不是產(chǎn)品的失敗，而是戰(zhàn)略上的集體無意識所致。?
在這種環(huán)境下，國內(nèi)手機廠商的反擊措施是進行電視直銷。他們開始利用電視媒介，進行“反復(fù)轟炸式”促銷，用各種缺乏事實支撐的“新概念”、“新功能”，迷惑甚至欺騙消費者。
“波導(dǎo)售股夏新賣樓，國產(chǎn)手機巨頭割腕求存”，這是業(yè)界對目前國內(nèi)手機廠商的感嘆。昔日手機市場上的龍頭，如今竟淪落到出售股權(quán)、變賣房產(chǎn)的境地。
這正是國內(nèi)手機巨頭們在戰(zhàn)略上迷失的代價?！皟?yōu)秀往往是卓越的敵人，成功往往是更成功的障礙”。手機廠家們只知道抓住機會，永遠去搶占“第一桶金”。這在時機對的時候，當然會大賺，但大賺的同時，如果缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，結(jié)局只能是失敗。
以波導(dǎo)為例，波導(dǎo)當年最自豪的是它的銷售網(wǎng)。1999年8月波導(dǎo)開始建立自營渠道，隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個辦事處，銷售觸角一直延伸到縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商，全國分銷商達16000余個，零售點上萬個。龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)在給波導(dǎo)帶來輝煌的同時，也為波導(dǎo)接二連三的虧損埋下伏筆。如今波導(dǎo)的新產(chǎn)品無法占領(lǐng)市場，很大原因就在于其龐大渠道的存貨無法處置。
更可怕的是，在造車熱掀起的時候，2004年波導(dǎo)也在汽車行業(yè)轉(zhuǎn)了一圈，與南汽成立合資公司，但很快又因為雙方出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾，只好選擇“出走”。
縱觀國內(nèi)手機廠商幾年來的節(jié)節(jié)潰敗，我們可以看出，作為本土企業(yè)，國內(nèi)手機廠商無一例外地把主要精力放在了機會上，即賭機會，而沒有足夠的耐心經(jīng)營產(chǎn)品，打造品牌價值。既缺乏自己的核心競爭力，又沒有為核心能力的打造做足夠的投資，結(jié)果必然是整體的衰敗。
目前，很多手機廠商又把目光對準了3G，歷史的怪圈會不會又重演，我們拭目以待。