數字轉型甚至比傳統(tǒng)的變革更難實現，但從最有效的轉型的結果中總結出了成功的五個重要因素。
隨著數字技術極大地重塑一個又一個行業(yè)，許多公司正在進行大規(guī)模變革，以獲得這些趨勢的好處，或者僅僅是為了趕上競爭對手。在麥肯錫全球公司一項關于數字轉型的新調查中，超過80%的受訪者表示，他們的組織在過去5年里進行了此類努力。然而，轉型的成功被證明是難以實現的。雖然早期的研究發(fā)現，只有不到三分之一的組織轉型能夠成功改善公司績效并維持這些收益，但最新的研究結果表明，數字化轉型的成功率甚至更低。
從成功的受訪者的結果總結出了21個最佳實踐，所有這些都使數字化轉型更有可能成功。這些特征可分為五類：領導力、能力建設、賦予員工權力、升級工具和加強溝通。這些類別表明，企業(yè)可以從何處和如何開始提高成功地對其業(yè)務進行數字化轉型的機會。
轉型是困難的，數字化的轉型更加困難
多年的研究表明，數字化轉型的成功率一直很低：不到30%。今年的結果表明，數字轉型甚至更加困難。只有16%的受訪者表示，他們組織的數字化轉型成功地提高了績效，也使他們能夠長期維持變革。另有7%的人表示，業(yè)績有所改善，但這些改善并沒有持續(xù)下去。
即使是精通數字技術的行業(yè)，如高科技、媒體和電信，也在苦苦掙扎。在這些行業(yè)中，成功率不超過26%。但在石油和天然氣、汽車、基礎設施和制藥等更傳統(tǒng)的行業(yè)，數字化轉型更具挑戰(zhàn)性：成功率在4%至11%之間。成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數少于100人的組織中，與員工人數超過5萬人的組織相比，受訪者認為數字化轉型成功的可能性要高出2.7倍。
對數字轉型的剖析
無論變革努力是否成功，結果都指向了當今數字變革的一些共同特征。
首先，組織在進行數字化轉型時傾向于審視內部。最常被引用的數字轉型目標是將組織的運營模式數字化，68%的受訪者引用了這一目標。不到一半的人表示，他們的目標要么是推出新產品或服務，要么是通過數字渠道與外部合作伙伴進行協作。數字化轉型涉及的范圍也往往很廣。80%的受訪者表示，他們最近的變革要么涉及多個職能部門，要么涉及業(yè)務部門，要么涉及整個企業(yè)。此外，技術的采用在數字化轉型中扮演著重要的角色。平均而言，受訪者表示他們的組織在使用所詢問的十一種技術中的四種，其中傳統(tǒng)的網絡工具被引用的最多。
同時，成功轉型的組織的結果表明，這些組織部署技術比其他組織更先進。這似乎違反直覺，考慮到一套更廣泛的技術可能導致更復雜的轉型活動的執(zhí)行，因此，失敗的幾率更大。但成功轉型的組織比其他組織更有可能使用更復雜的技術，如人工智能、物聯網和先進的神經機器學習技術。
成功的關鍵因素
擁有這些技術只是數字化轉型中的一部分。調查結果表明，公司應該如何準確地進行技術的變革，從而將成功的數字轉型與其他數字化轉型區(qū)分開來。
研究指出了一系列可能提高轉型成功幾率的因素，在調查中測試的83種實踐中，以下是最能解釋組織數字化轉型成功的實踐：
?。?）實施數字工具，使信息在整個組織中更容易訪問。
?。?）與數字化轉型領導者（數字化或非數字化轉型的領導者，他們是轉型的一部分）溝通，以獲得轉型支持。
?。?）修改標準操作程序以納入新的數字技術。
?。?）為數字轉型建立一個清晰的變化場景（對正在發(fā)生的變化的描述和案例）。
?。?）在領導層團隊中增加一名或多名熟悉或非常熟悉數字技術的人員。
?。?）從事特定轉型角色的領導者鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式（流程和程序）。
?。?）高級經理鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式（流程和程序）。
?。?）重新定義個人的角色和責任，使他們與轉型的目標相一致。
?。?）為員工提供機會，讓他們對數字化可以在哪些方面支持業(yè)務產生想法。
?。?0）建立一種或多種與新工作模式相關的實踐（如持續(xù)學習，開放的物理和虛擬工作環(huán)境，以及角色流動性）。
?。?1）讓員工扮演集成者的角色（將新的數字方法和流程轉換并集成到現有工作方式中，以幫助連接業(yè)務的傳統(tǒng)部分和數字部分），以支持轉型。
?。?2）實施數字自助服務技術，供員工和業(yè)務合作伙伴使用。
?。?3）聘請項目管理辦公室或轉型辦公室的負責人（全職團隊負責人或致力于轉型相關活動的辦公室負責人）支持轉型。
?。?4）與過去的變革工作相比，擔任特定轉型角色的領導者將更多地參與到數字化轉型的計劃中。
?。?5）扮演特定轉型角色的領導者鼓勵他們的員工嘗試新想法（比如快速創(chuàng)建原型，并允許員工從失敗中學習）。
?。?6）與過去的變革相比，高級管理人員更多地參與到數字化轉型中去。
?。?7）在轉型特定角色中的領導者確保當員工在轉型活動中工作時，他們的單位和組織內的其他人之間的協作。
?。?8）高級經理確保他們的部門和整個組織的其他部門之間的協作。
?。?9）讓技術創(chuàng)新經理（具有專門技術技能的經理，領導數字創(chuàng)新工作，如開發(fā)新的數字產品或服務）支持轉型。
?。?0）高級管理人員鼓勵他們的員工嘗試新想法。
（21）高級管理人員在他們的單位內培養(yǎng)一種緊迫感來進行數字化轉型的變化。
以上這些數字化轉型的成功因素可以分為五類：
·擁有權力的精通數字化的領導
·為未來的勞動力建設能力
·賦予員工新的模式工作
·對工具進行數字化升級
·通過傳統(tǒng)和數字方式頻繁溝通
1、擁有權力的精通數字化的領導
在數字化轉型過程中，各個層面都會發(fā)生變化，尤其是人才和能力方面。近70%的受訪者表示，他們組織的領導層在轉型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是熟悉數字技術的新領導加入管理團隊。
增加熟悉數字技術的領導者是轉型成功的關鍵之一。特定于轉型的角色的參與也是如此——個人計劃的領導者和項目管理或轉型辦公室的領導者，他們全職致力于數字化轉型工作。成功的另一個關鍵是領導承諾。當關鍵角色的人（包括組織的高級領導和轉型特定角色的人）比他們在過去的變革中更多地參與到數字化轉型中，轉型的成功就更有可能。
研究結果表明，當企業(yè)成功實現轉型時，它們更有可能擁有精通數字技術的領導者。不到三分之一的受訪者表示，他們的機構聘請了首席數字官（CDO）來支持他們的轉型。但那些成功實現數字化轉型的組織比其他組織多1.6倍。
2、為未來的勞動力建設能力
調查結果證實，在整個組織中培養(yǎng)人才和技能是數字化轉型取得成功的最重要因素之一。在上面的21條成功秘訣中，有三條與員工的數字化能力有關。
首先是重新定義個人的角色和職責，使他們與轉型的目標相一致，這可以明確組織需要的角色和能力。當這種做法到位時，受訪者中成功實現數字轉型的可能性要高出1.5倍。
另外兩個關鍵是要發(fā)揮集成商和技術創(chuàng)新經理的特定作用，他們可以填補傳統(tǒng) 業(yè)務和數字業(yè)務之間的潛在差距。這些角色的員工有助于在同事之間培養(yǎng)更強的內部能力。集成商是將新的數字方法和流程轉換并整合到現有工作方式中的員工。因為他們通常有業(yè)務方面的經驗，也了解數字技術的技術方面和業(yè)務潛力，集成商能夠很好地連接業(yè)務的傳統(tǒng)部分和數字部分。就技術創(chuàng)新管理者而言，他們擁有專業(yè)的技術技能，并領導公司的數字創(chuàng)新工作。
除了這三個成功的關鍵因素，成功轉型的公司比其他公司有更好的資金和更穩(wěn)健的人才培養(yǎng)方法。當受訪者表示他們的組織在數字人才上投入了適當的資金時，成功轉型的可能性要高出三倍以上。
當組織擴大員工規(guī)劃和人才發(fā)展也更有可能成功。例如，27%的被調查者報告成功轉型當他們的公司設置跨功能或企業(yè)范圍的招聘目標基于特定技能共享的的組織比不分享的高兩倍。
在招聘過程中，使用更廣泛的方法也有助于成功。傳統(tǒng)的招聘策略，如公開招聘職位和現有員工的推薦，對成功沒有明顯的影響，但更新或更不常見的方法有明顯的影響。在那些開展創(chuàng)新招聘活動（比如讓新員工玩游戲或在招聘過程中找到源代碼中的隱藏信息）或舉辦技術會議或“黑客馬拉松”的組織中，成功的可能性至少要高出一倍。
3、賦予員工新的工作模式
研究表明，數字化轉型需要文化和行為上的改變，比如評估風險、增加協作和以客戶為中心。在這項調查中，結果顯示了成功轉型的公司通過兩種主要方式授權員工接受這些變革。
第一個是通過正式機制加強新的行為和工作方式，長期以來被證明是支持組織變革的一種行動。數字化轉型成功的一個相關關鍵是建立與以新方式工作相關的實踐。數字化轉型成功的組織認為他們至少建立了一種新的工作方式，比如持續(xù)學習或開放的工作環(huán)境。另一個關鍵是讓員工在哪些地方可以和應該采用數字化技術方面有發(fā)言權。當員工對數字化可能在哪些方面支持企業(yè)產生了自己的想法時，受訪者報告成功的可能性要高出1.4倍。
第二種方法是確保擔任關鍵角色的人在加強變革方面發(fā)揮作用。成功既取決于高層領導，也取決于那些參與轉型的人。一個相關因素是鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式。受訪者表示，他們的高級領導和從事特定轉型角色的人這樣做的人比他們的同齡人更有可能成功（高級領導是1.5倍，從事關鍵轉型角色的人是1.7倍）。成功的另一個因素與冒險有關。當高層領導和參與變革的領導都鼓勵員工嘗試新想法時，成功的可能性更大——例如，通過快速創(chuàng)建原型，并允許員工從失敗中學習。成功的第三個關鍵是擔任關鍵角色的人員確保他們自己的單位在進行轉換時與他人協作。當受訪者表示，他們的高層領導和那些與轉型相關的角色已經這么做了，他們報告成功的可能性分別是其他人的1.6倍和1.8倍。
4、對工具進行數字化升級
為了讓企業(yè)賦予員工新的工作方式，調查結果顯示數字化工具和流程如何以及在多大程度上能夠支持成功。我們向受訪者詢問了自變革開始以來他們的組織所做的7個結構變革。其中3個變革——每一個都涉及將數字工具作為新的組織規(guī)范的使用成為成功的關鍵。
第一個關鍵是采用數字工具，使信息在整個組織中更容易獲得，這將使成功轉型的可能性增加一倍以上。二是實現數字自助服務技術，供員工、業(yè)務合作伙伴或兩者使用；當組織這樣做時，轉型成功的可能性會增加一倍。第三個關鍵，關注公司運營中的技術。組織修改他們的標準操作程序，以適應新技術。除了這些因素，基于數據的決策的增加和交互式工具的可見使用也可以使轉型成功的可能性增加一倍以上。
5、通過傳統(tǒng)和數字方式頻繁溝通
正如我們在傳統(tǒng)的變革中所看到的，在數字化轉型過程中，清晰的溝通至關重要。更具體地說，成功的一個關鍵是傳達數字化轉型的藍圖，這有助于員工理解組織的發(fā)展方向、變革的原因以及變革的重要性。在遵循這種做法的組織中，成功轉型的可能性要高出三倍以上。第二個關鍵是高層領導培養(yǎng)在其單位內進行變革的緊迫感，這是一種以良好溝通為中心的實踐。對成功影響最大的因素是組織關鍵績效指標的明確目標和轉變時間要求的清晰溝通。
研究還發(fā)現，使用遠程和數字通信來傳達轉型的愿景，在支持成功方面比面對面或傳統(tǒng)渠道要好得多。當高級經理和創(chuàng)新領導者使用新的數字渠道遠程接觸員工并溝通時，成功率會高出三倍。
展望未來
許多數字化轉型的組織在提高績效和幫助企業(yè)維持變革方面都存在不足，但我們可以從那些成功的組織那里吸取教訓。調查結果為企業(yè)在轉型過程中增加成功機會提供了建議：
■重新定義工作模式。麥肯錫的研究也證實了這一點，成功需要精通數字的領導者和有能力實現數字轉型的員工。數字化、自動化和其他技術趨勢對勞動力的影響是重大的，公司將需要投資和雇傭不同的技能和能力的員工。無論一個組織是否已經開始了數字化轉型，重要的是要批判性地思考數字化在短期和長期內會如何影響他們的業(yè)務，以及他們需要哪些技能支持。對于組織來說，關鍵的一步是制定明確的人才戰(zhàn)略，確定目前擁有和將需要的數字技能和能力，以實現未來的目標。
■升級組織的“硬件線路”?！皵底只笮碌墓ぷ鞣绞?，以及組織整體文化的變革，因此必須賦予員工以不同的工作方式，以跟上更快的業(yè)務節(jié)奏。”數字化工具的實施和流程的升級，以及更靈活的操作模式的發(fā)展——也就是組織的硬連接——將支持這些變化。當然，領導者也有重要的作用，通過放棄舊的做法（例如命令與控制監(jiān)督）。由于不是所有的領導者都有經驗來支持或實施這樣的改變，專門的領導力支持項目可以幫助領導者和員工在心態(tài)和行為上做出必要的轉變。
■改變組織的溝通方式。在傳統(tǒng)的變革中，良好的溝通一直是一個關鍵的成功因素，在數字化轉型中也同樣重要。在數字環(huán)境下，公司必須在他們正在使用的渠道上更具創(chuàng)造性，以實現數字轉型所需的新的、更快的工作方式，以及更快的思維模式和行為改變。一個改變是，從只支持單向溝通的傳統(tǒng)渠道（比如全公司范圍內的電子郵件），轉向更多的交互式平臺（比如內部社交媒體），使整個組織能夠進行開放的對話。另一個改善溝通的關鍵是為組織內的人開發(fā)更簡潔的信息，甚至是量身定做的信息，而不是冗長的信息。
數字化轉型過程中需要采取的五項重要舉措
許多高管證實，數字化轉型很少能取得成功。不過確實存一些因素可能幫助組織克服困難。
盡管整個商業(yè)領域都在進行著大量的數字化轉型，但很少有公司能實現預想的結果。最新的麥肯錫全球調查證實，成功率低得驚人。大約80%的受訪者表示，他們的組織近年來已經開始了數字化轉型，但只有14%的人表示，他們的努力已經使績效得到了持續(xù)改善。更重要的是，只有3%的人表示完全成功地維持了他們的改變。
公司發(fā)現在成功的數字化轉型中遇到困難并不奇怪，因為從研究中知道，數字化轉型比傳統(tǒng)轉型更難實現。但是，看看數字化轉型的結構，就會發(fā)現在轉型的特定階段有5個關鍵步驟，它們將成功的變革努力區(qū)分開來。這些行動為其他組織提供了成功規(guī)劃和執(zhí)行數字轉型的方法。
首先，在數字化轉型方面取得最大成功的受訪者表示，他們的組織緊密關注與績效結果相關的少數數字化主題。在確定轉型范圍的過程中，這些成功的組織大膽地建立了企業(yè)范圍內的努力，并建立了新的業(yè)務。它們還創(chuàng)建了自適應設計，允許轉型策略和資源分配隨時間調整。此外，他們通過鼓勵冒險和跨組織的協作，采用敏捷執(zhí)行實踐和思維模式。此外，在成功的努力中，領導力和問責制對于轉型的每一部分都是非常清晰的。
一、專注于明確的目標
考慮到數字化的影響，組織面臨著許多關鍵的選擇。他們應該改變現有的商業(yè)模式還是建立新的商業(yè)模式？他們是應該降低成本還是關注客戶參與？哪些業(yè)務領域需要更多的數字項目投資，哪些業(yè)務領域需要取消對項目的投資，以釋放資源給那些表現良好或反映更高優(yōu)先級目標的項目？讓領導就前進的最佳路徑達成一致可能是有挑戰(zhàn)性的，但調查結果表明需要達成共識。
在成功的數字轉型中，受訪者表示，他們的組織將努力集中在幾個數字化主題上——即轉型的高層次目標，如驅動創(chuàng)新、提高生產率或重塑端到端的客戶過程。這些與業(yè)務目標緊密相連，而不是追求許多不同的方向。在成功的組織中，對這些目標的責任也跨越了整個組織。成功轉型的組織在實現轉型目標方面有共同責任感的可能性是其他組織的3.7倍。他們還表示，組織已經明確了數字化轉型計劃的財務效果；例如，他們根據公司當前的業(yè)務勢頭以及近期和長期愿景來評估影響。
二、設置范圍時要大膽
數字戰(zhàn)略在規(guī)模和范圍上應該是大膽的，調查結果表明，這也適用于數字化轉型。成功的數字化轉型在企業(yè)范圍內的規(guī)模大約是其他的1.5倍。研究發(fā)現，進行數字化轉型的公司經常使用大規(guī)模的新數字技術來獲取其技術投資的全部收益。在成功的組織中，在轉型過程中創(chuàng)建了新的數字企業(yè)的可能性是其他人的1.4倍。
三、創(chuàng)建適應性設計
數字驅動變革的快節(jié)奏解釋了為什么如此多的公司正在進行數字轉型，以及轉型本身為什么必須是靈活的。提前制定一個多年的轉型投資計劃和業(yè)績目標，而不是在轉型過程中重新審視它們，或許從來都不是一個明智的做法。但數字化轉型需要每月（如果不是每周）進行調整。我們看到這種適應性在成功轉型的設計中根深蒂固：報告成功的受訪者表示，他們至少每月調整戰(zhàn)略計劃的可能性幾乎是其他人的三倍，這是基于商業(yè)領袖對轉型狀態(tài)的投入。
隨著對適應性強的轉型目標的需求，靈活的人才配置是轉型成功的關鍵因素。在成功的組織中，有超過兩倍以上的人強烈同意他們將人才分配到數字項目中是動態(tài)的。最后，更大比例的成功受訪者表示，他們的組織已經重新分配了運營支出，以支持轉型。指派跨組織的計劃的資源可以確保轉型得到適當的資金支持，并且計劃不是由組織的一個部分提供部分資金。
四、采用敏捷執(zhí)行方法和思維模式
正如數字化轉型的設計必須具有適應性，其計劃的執(zhí)行也必須具有適應性。成功的數字化轉型比其他轉型更有可能采用更靈活的工作方式，比如在轉型過程中鼓勵冒險、創(chuàng)新和跨業(yè)務部門協作。當我們看看公司組織文化中的敏捷特征時，就會清楚地看到敏捷對于成功轉型的重要性。在成功的企業(yè)中，受訪者強烈同意員工因承擔適當的風險而獲得獎勵的可能性是其他企業(yè)的兩倍以上，認為企業(yè)獎勵員工產生新想法的可能性是其他企業(yè)的2.6倍。此外，受訪者認為員工跨業(yè)務部門、職能部門和決策部門有效協作的可能性是其他企業(yè)的三倍。這些發(fā)現與之前關于成功的數字文化的研究一致，這些研究發(fā)現，規(guī)避風險和過于封閉的環(huán)境往往會阻礙現任者意識到數字活動對商業(yè)的影響。
當然，只有在擁有合適的數字人才的情況下，組織才能依靠員工的創(chuàng)新精神、承擔適當的風險和協作。在成功組的受訪者中，絕大多數人都強烈認同他們的組織專注于吸引和培養(yǎng)有才華的人。他們說自己的公司在轉型過程中聘用了具有強大數字和分析能力的新員工的幾率是其他人的1.8倍。此外，這些受訪者表示，自轉型開始以來，平均有53%的員工接受過新的數字和分析能力培訓，這一比例是其他組織員工比例的1.7倍。
五、讓領導力和責任感變得非常清晰
誰擁有數字化轉型權力通常是一個備受爭議的問題，因為組織追求的目標將影響公司資源的優(yōu)先排序，甚至可能改變整個組織的方向。從描述領導角色的回應中可以看出，成功團隊和其他團隊在某些角色如何領導轉型戰(zhàn)略及其執(zhí)行方面存在顯著差異。成功轉型的受訪者比其他人更有可能表示，他們的領導者——從董事會和CEO到具體舉措的領導者實質性地參與了數字化轉型。例如，這些組織的領導者更有可能定期向市場傳達他們的轉型進展。在成功的組織中，對于誰負責轉型的哪個部分也有了更清晰的認識，無論是一個特定的計劃的所有權還是過程中的一個特定階段。
清晰的所有權是至關重要的，因為隨著數字化轉型的進展，責任經常在不同的團隊之間轉移，而且交接必須明確定義。調查結果顯示了成功的公司在數字化和分析轉型過程中如何管理所有權。在制定戰(zhàn)略和衡量影響方面，來自成功組織的最大比例的受訪者表示，責任在于企業(yè)戰(zhàn)略職能部門，該部門在整個業(yè)務和更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中具有可見度。相比之下，所有其他組織的受訪者都比成功組織的受訪者更有可能說，這些步驟是由各個業(yè)務部門或職能部門負責的。盡管如此，來自成功組織的受訪者表示，業(yè)務單位最經常監(jiān)督實際的執(zhí)行情況，也就是建立和完善數字化轉型計劃。
六、展望未來
雖然大多數受訪者表示，他們的組織并沒有完全維持在轉型過程中取得的改善，但可以從成功的組織的方法中吸取教訓。企業(yè)可以采取以下措施來保持轉型的成功：
?。?）提高領導水平和承諾。更大范圍的成功轉型進一步強調了跨整個組織的參與和協調以保持工作的協調和優(yōu)先級的重要性。缺乏對目標的領導協調常常導致許多次不一致的計劃。鼓勵對轉型計劃作出承諾的一種方式是，向領導者表明該戰(zhàn)略將起作用，然后投資于一個單一的跨領域計劃。構建這些證明點可以激發(fā)對數字化轉型的支持。提高領導者的數字流利程度也是如此。這些步驟有助于讓領導者在企業(yè)層面上安心地投入運營和資本支出，這顯示了高管的承諾，并減少了在不完整計劃上浪費資源的風險。
?。?）通過明確定義的交接來構建靈活性。成功的轉型不僅比其他轉換更有可能跨越組織，而且每個轉型的所有權將隨著時間的推移而變化，從構想到執(zhí)行。研究結果表明，必須為問責制的這些轉變如何發(fā)生制定一個明確的計劃。交接和重疊是臭名昭著的摩擦點，它們對管理和定義至關重要。領導者應該聚集整個業(yè)務領域的相關團隊，為每個過渡提供一個清晰的計劃，以避免重復、不一致和失誤。
?。?）在數字化轉型實施中倡議適者生存。與所有權一樣，為計劃提供資金也需要清晰：根據績效，對于資源的重新分配，無論是運營支出還是資本支出，都應該有明確的標準。所有的數字項目都應該能夠實現他們的目標，繼續(xù)獲得資金支持。當項目無法做到這一點時，組織應該立即撤資，騰出資金用于新的項目，并迅速轉向下一個方法。事實證明，爭取并購和合作機會，為新舉措迅速打造缺失的能力，是成功的一個重要區(qū)別。隨著數字轉型的步伐繼續(xù)加快，這似乎將繼續(xù)保持下去。